HR-метрики: 15 показателей для компании на 10-100 человек и как их считать

HR-метрики для компании на 10-100 человек удобно разделить на три группы: найм, люди и деньги. В группах от четырёх до шести показателей, у каждого есть формула, понятная частота подсчёта и решение, ради которого его считают. Пять метрик, с которых стоит начать, названы в конце: срок найма, текучесть (общая и за первые 90 дней), доля прошедших испытательный срок, ФОТ на человека и доля ФОТ в выручке.

Общий разбор того, как строить отчётность по людям, есть на странице про HR-аналитику. Здесь только сами показатели и то, как их считать руками, без специальных систем.

Какие основные HR-метрики нужны компании на 10-100 человек?

Нужны те, которые приводят к действию. Если по цифре нельзя принять решение, это украшение отчёта. В компании на 50 человек HR-метрики обычно собирает один человек в таблице, поэтому каждый лишний показатель стоит ему времени каждый месяц.

Ниже 15 показателей. Нормы-ориентиры я привожу только там, где есть первоисточник. Универсальной нормы текучести, срока найма или вовлечённости для компании вашего размера нет: смотрите на динамику у себя и разброс по ролям.

Какие HR-метрики используют в подборе персонала и как их считать?

В подборе важны пять показателей. Их хватает, чтобы понять, быстро ли вы нанимаете, сколько это стоит и не ошибаетесь ли вы в людях.

Срок найма

Считайте дни от открытия вакансии до принятия предложения о работе. Я бы не брал дату выхода сотрудника: на неё влияет срок отработки на прежнем месте, а не ваша работа. Если вакансия по руководителю висит три месяца, вывод не в том, что рынок плохой. Скорее всего, не хватает ясных критериев или сайты с вакансиями дают не ту аудиторию. Подробнее о том, как сократить этот срок, в статье про срок закрытия вакансии.

Стоимость найма

В стоимость входят оплата размещений на сайтах с вакансиями, услуги агентств и время сотрудников, которые читают отклики и проводят собеседования. Время переводите в рубли по часовой ставке. Время часто не учитывают, и стоимость найма получается заниженной. Если вы платите за один канал, а нанимаете через другой, перераспределите бюджет в пользу второго.

Конверсия воронки

Посчитайте, сколько человек доходит с этапа на этап: отклик, разговор, собеседование, предложение, выход. Если из 40 откликов до собеседования доходят двое, проблема в вакансии или в отборе. Если все приходят, но отказываются после предложения, проблема в зарплате или в том, как вы с ними говорили. Сводка по этапам и пример отчёта есть в статье про аналитику найма.

Источники кандидатов

Смотрите не на число откликов с канала, а на то, сколько человек из него вышло на работу и сколько прошло испытательный срок. Канал, который приносит сто откликов и ноль нанятых, дороже того, что приносит пять откликов и двух сотрудников.

Доля прошедших испытательный срок

Это самая честная оценка качества найма. По Трудовому кодексу испытание не может быть дольше трёх месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и представительств дольше шести (статья 70 ТК РФ). Считайте долю тех, кто остался после его окончания. Если она падает, пересматривайте критерии оценки кандидатов, а не только сам испытательный срок.

Как считать текучесть и какие метрики показывают состояние команды?

Текучесть считают как число ушедших за период, делённое на среднюю численность за тот же период, в процентах. Среднюю численность берут как сумму численности на начало и конец периода, делённую на два. В компании из 30 человек один уход в месяц уже заметный процент, поэтому годовую цифру показывайте рядом с числом людей, а не отдельно.

Общая цифра мало что объясняет. Разбейте её на ранние уходы (в первые 90 дней), уходы по отделам и по руководителям. Ранний уход говорит о проблемах с вакансией, отбором или встречей новичка, а уход опытных сотрудников чаще о зарплате, нагрузке или руководителе. Как работать с этим дальше, написано в материале про снижение текучести.

eNPS и вовлечённость

eNPS (методика Net Promoter Score, Ф. Райхельд, Harvard Business Review, 2003) строится на одном вопросе: «Порекомендуете ли вы нашу компанию как место работы друзьям?» по шкале от 0 до 10. Оценившие на 9-10 считаются сторонниками, на 0-6 критиками, а 7-8 в расчёт не входят. Итог равен разнице долей сторонников и критиков и лежит в пределах от -100 до 100. Единой нормы для малого бизнеса я не называю: в компании из 15 человек одна оценка двигает результат на 7 пунктов, поэтому важна траектория, а не число.

Вовлечённость измеряйте короткой анкетой из трёх-пяти вопросов: понятны ли задачи, есть ли обратная связь, видна ли перспектива. Анонимность важнее глубины, иначе люди будут отвечать то, что хочется услышать. Результат по отделу из четырёх человек в разрезе не показывайте вообще.

Отпуск и отсутствие

Основной оплачиваемый отпуск составляет 28 календарных дней (статья 115 ТК РФ). Считайте остаток неиспользованных дней на человека. Если у ключевого специалиста накопилось 40 дней, это сигнал: вероятно, он не может уйти из-за нагрузки, и вы имеете не только долг по отпускам, но и риск выгорания. Отсутствие считайте отдельно: дни по больничным и отгулам, делённые на рабочие дни периода.

Обучение

Не гонитесь за часами: считайте долю сотрудников, у которых есть индивидуальный план развития, и долю выполненных пунктов плана. Если у руководителя отдела плана нет уже год, а вы удивляетесь его уходу, причина понятна. Достаточно одного разговора в полгода с записью, чему человек хочет научиться.

Какие финансовые метрики по персоналу должен знать руководитель?

Три основные: ФОТ на человека, доля ФОТ в выручке и положение зарплаты в вилке роли. Четвёртая, дополнительная, описана в конце раздела. Фонд оплаты труда (ФОТ) здесь означает все начисленные выплаты сотрудникам за месяц, включая премии.

ФОТ на человека показывает, как меняются расходы при росте команды. Если он растёт быстрее выручки, вы платите больше за тот же результат. Доля ФОТ в выручке отвечает на вопрос, можно ли нанимать дальше: если она растёт три месяца подряд, а выручка стоит на месте, новую вакансию стоит отложить. Единой нормы доли ФОТ нет, она зависит от отрасли, поэтому сравнивайте с собой за прошлые периоды.

Положение в вилке считается как оклад, делённый на середину вилки роли. Значение ниже 80% у сильного сотрудника означает риск потери, выше 120% означает, что вы переплачиваете или роль выросла, а вилка осталась прежней. Границы 80% и 120% здесь мои рабочие ориентиры, а не отраслевая норма, подберите свои. Вилки для роли берите из своих последних предложений о работе и обзоров зарплат.

Дополнительно полезна стоимость ухода одного человека: поиск замены, обучение нового сотрудника и время, пока он выходит на полную отдачу. Это не стандартная метрика, а расчёт на случай решения «повысить зарплату или отпустить». Считайте её руками по каждому уходу, в таблицу кроме суммы пишите роль и причину.

Как посчитать метрики на примере компании из 40 человек?

Допустим, в компании 40 человек, за год ушли шестеро, из них двое в первые три месяца. Принято за год было восемь человек. Текучесть равна 6 / 40 × 100% = 15%. Ранняя текучесть равна 2 / 8 × 100% = 25%. Вторая цифра тревожнее первой: каждый четвёртый новичок не дожил до конца третьего месяца, и проблема именно во входе, а не в том, что люди массово уходят из команды.

Теперь деньги. Допустим, ФОТ за месяц 4 млн рублей, выручка 18 млн. ФОТ на человека составляет 100 тысяч рублей, доля ФОТ в выручке около 22%. Цифры вымышленные и нужны только для счёта. По своей компании сравнивайте их с прошлым кварталом: если доля выросла с 22% до 26% при тех же 40 людях, значит, выручка просела или зарплаты выросли без связи с результатом.

Такой расчёт занимает около часа в месяц. Главное правило: определения не меняются от месяца к месяцу, а формулу и источник данных записывают рядом с каждой цифрой. Если срок найма вы считали от публикации вакансии, считайте так всегда, иначе динамика потеряет смысл.

Как собрать HR-метрики без системы и когда пора её заводить?

До 30-50 человек хватает одной таблицы с тремя листами: найм, люди, деньги. Данные берутся из бухгалтерии (ФОТ, выручка), кадровой таблицы (даты приёма и увольнения) и сайта с вакансиями (отклики и этапы). Один ответственный, один день в месяц, определения формул записаны рядом с каждой цифрой.

Проблемы начинаются, когда вакансий больше пяти одновременно, откликов сотни, а данные живут в трёх таблицах и почте. Тогда цифры расходятся, и каждое собрание начинается со спора, чья верна. В этот момент учёт стоит перенести в систему, где отклики, сотрудники и опросы лежат в одном месте: подбор персонала в системе с воронкой и аналитикой.

Какие 5 HR-метрик считать первыми, если вас меньше 100 человек?

Начните с пяти, остальные добавляйте по мере появления вопросов.

1. Срок найма. Показывает, как быстро вы закрываете ключевые роли.
2. Текучесть общая и ранняя. Одна строка в таблице, но две цифры: за год и за первые 90 дней.
3. Доля прошедших испытательный срок. Самый честный признак качества найма.
4. ФОТ на человека. Контроль расходов при росте.
5. Доля ФОТ в выручке. Ответ на вопрос, можно ли расширять команду.

Остальные метрики включайте, когда у вас появится конкретный вопрос. eNPS пригодится, как только вы заметите рост ранних уходов, а положение в вилке, когда сильный сотрудник пойдёт на собеседования к другим.

Если на этой неделе посчитать только срок найма и раннюю текучесть, у вас уже будет два вопроса к себе, на которые стоит ответить до следующего найма. Если вы хотите, чтобы текучесть, воронка найма и показатели по людям считались из карточек сотрудников и откликов, а не собирались вручную, посмотрите как это устроено в Altair HR.