Ассессмент-центр: что это, как проходит и чем отличается от аттестации

В набор входят упражнения, где человек действует, и дополнительные методы, где отвечает на вопросы. В таблице типичные элементы и что они показывают.

Проводят его ассессоры: внутренние (руководители, HR, обученные коллеги), внешние (консультанты, психологи) или смешанная группа. Внутренние дешевле и знают специфику, внешние независимы и не знакомы с участниками. Одного ассессора хватает редко: за каждым участником наблюдают минимум двое, чтобы сопоставить оценки.

Единого норматива по длительности нет. Он складывается из числа упражнений и участников: два-три упражнения для небольшой группы занимают несколько часов, полный набор для руководящих позиций может занять день-два. Затем нужно время на сведение оценок и обратную связь.

Ассессмент имеет смысл, когда цена ошибки высока: назначение руководителя отдела, отбор в резерв на топ-позиции, массовый набор на сложные должности, где нужно сравнить десятки людей по одним критериям. Метод требует подготовки компетенций, упражнений, обучения ассессоров и обратной связи, поэтому окупается не всегда.

Небольшой компании, как правило, достаточно структурированного интервью и рабочего задания: одинаковые вопросы, единые критерии, задача из реальной практики. В обзоре Фрэнка Шмидта и Джона Хантера (Psychological Bulletin, 1998) именно структурированное интервью и рабочая проба названы среди методов, которые в сочетании с проверкой общих умственных способностей дают самые высокие показатели прогноза результативности. Оценка по ощущению этого не даёт.

Практическое правило: если решение касается одного-двух человек и роль понятна, делайте структурированное интервью и задание. Ассессмент берите, когда оценивать нужно группу людей по одним и тем же компетенциям и итог влияет на карьеру.

• Оценки по каждой компетенции с примерами наблюдавшегося поведения.
• Общий портрет сильных сторон и зон роста участника.
• Рекомендации по обучению и ротации, а для руководства компании сравнительная таблица участников.
• Обратная связь участнику в личной беседе.

Отчёт не заменяет решение руководителя. Он добавляет данные, на которые решение можно опереть. Результаты содержат персональные данные, поэтому доступ ограничьте, хранение и цели обработки закрепите в положении о персональных данных.

Аттестация в смысле Трудового кодекса это процедура, результаты которой могут стать основанием для увольнения. Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ допускает расторжение договора по инициативе работодателя при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации. Квалификация в статье 195.1 ТК РФ определена как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы.

Порядок аттестации по части 2 статьи 81 устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, а также локальными нормативными актами, принимаемыми с учётом мнения представительного органа работников. Кроме того, по части 3 увольнение допускается, только если нельзя перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся работу, которую он может выполнять с учётом здоровья, и все подходящие вакансии в данной местности работодатель обязан предлагать.

В статье 81 ассессмент не упомянут, поэтому его результаты сами по себе основанием для увольнения не служат. Если компания хочет иметь такую возможность, ей нужен отдельный локальный акт об аттестации и процедура, отвечающая требованиям статьи 81. Об увольнении по соглашению читайте в статье об увольнении по соглашению сторон.

Международные руководства «Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations» готовит международная рабочая группа по ассессмент-центрам. Последняя редакция 2015 года (Journal of Management, том 41, № 4, с. 1244–1273) написана коллективом из более чем двадцати авторов из разных стран.

Кроме того, существует международный стандарт ISO 10667-1:2020 об оценке людей в трудовой среде: он устанавливает требования к заказчику, который привлекает исполнителей для оценки, и описывает принципы качества: валидность, надёжность, справедливость, стандартизацию. Требования к самим исполнителям даны в ISO 10667-2. Эти документы не обязательны для компании, но дают ориентир, по которому можно проверять подрядчика.

ООО «Ромашка» (Москва, склад и 120 сотрудников) в октябре 2026 года открывает вторую смену и ищет трёх руководителей смен среди восьми внутренних кандидатов. Директор по персоналу Ирина Васильева выбрала четыре компетенции: организация работы, постановка задач, обратная связь, внимание к безопасности.

На один день собрали упражнения: разбор рабочей ситуации «срыв отгрузки» (кейс), ролевая беседа с «опоздавшим сотрудником», групповая игра по распределению людей на смену и интервью по компетенциям. Ассессорами стали Ирина, начальник склада Павел Громов и приглашённый психолог. Накануне Павел и Ирина на полдня прошли разбор шкалы и пробные записи наблюдений.

Каждый ассессор вёл записи отдельно, затем сверили оценки по компетенциям. Выбрали трёх человек, остальным составили планы развития. Назначения оформили приказами, а не отчётами. Участники получили обратную связь в течение двух недель.