Soft skills: что это, какие навыки сюда входят и как проверить их у кандидата

Hard skills, то есть профессиональные навыки, привязаны к специальности и легко проверяются экзаменом или тестовой задачей. Гибкие навыки универсальны и проявляются только в действиях.

Квалификация по Трудовому кодексу (статья 195.1) определяется как уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы. Гибкие навыки в таком определении отдельно не названы, поэтому в кадровых документах их нужно описывать самостоятельно, например в должностной инструкции или в карте компетенций.

Ниже девять навыков, которые чаще всего включают в списки. Единого стандарта нет, и каждый пункт стоит перевести в наблюдаемые действия.

• Коммуникация. Человек формулирует задачу и вопросы так, что его понимают с первого раза, и переспрашивает, если сам не понял.
• Работа в команде. Делится информацией без напоминаний, помогает коллеге с общей задачей, признаёт свою ошибку на совещании.
• Ответственность. Предупреждает о срыве срока заранее и приходит с вариантами решения, а не после дедлайна.
• Самоорганизация. Сам расставляет приоритеты, укладывается в сроки без постоянного контроля.
• Обучаемость. Быстро осваивает новую программу или регламент, просит обратную связь и применяет её.
• Критическое мышление. Проверяет цифры и допущения, прежде чем делать выводы, задаёт вопрос «откуда это известно».
• Эмоциональная устойчивость. В конфликтной ситуации остаётся в рамках деловой беседы, не передаёт напряжение клиенту и коллегам.
• Гибкость. Перестраивается, когда изменились приоритеты, и не требует каждый раз письменного подтверждения очевидного.
• Умение договариваться и убеждать. Приводит аргументы, слышит возражения, приходит к решению, с которым могут работать обе стороны.

Самый надёжный подход: просить рассказать о конкретном случае из прошлого и разбирать, что человек делал сам. Вопрос «Вы стрессоустойчивы?» ничего не покажет, любой кандидат ответит «да».

Вопросы о прошлом опыте

• «Расскажите о случае, когда вы не успевали к сроку. Что вы сделали и кого предупредили?» (ответственность)
• «Опишите ситуацию, когда с коллегой не сошлись во мнении по работе. Чем закончилось?» (договариваться)
• «Что нового вы освоили за последний год на работе и как это получилось?» (обучаемость)
• «Расскажите про последнюю ошибку, которую вы заметили у себя сами». (критичность к себе)

Слушайте, где в рассказе «я», а где «мы», какие были факты и какой итог. Уходы в общие рассуждения означают, что конкретного случая нет.

Рабочие задания

Короткая задача близко к реальной работе показывает больше, чем разговор: ответить на жалобу клиента письменно, составить план на неделю из противоречивых задач, провести двухминутный разбор спорного случая с интервьюером в роли недовольного коллеги. Критерии оценки заранее запишите и применяйте ко всем кандидатам одинаково.

В обзорной работе Фрэнка Шмидта и Джона Хантера «The validity and utility of selection methods in personnel psychology» (Psychological Bulletin, 1998) в числе самых результативных сочетаний методов отбора названы тест общих умственных способностей вместе со структурированным интервью и тот же тест вместе с рабочей пробой. Структурированное интервью это интервью с одинаковыми вопросами и едиными критериями для всех кандидатов.

Одной лекции или тренинга для изменения привычек недостаточно. Гоулман в той же статье пишет, что для эмоциональных навыков нужны длительная практика, обратная связь от коллег и собственное желание меняться, а привычные учебные программы, рассчитанные на знания, здесь работают плохо.

• Выбирайте один навык на квартал. Одновременная работа над пятью навыками не доводит ни один до результата.
• Привязывайте к реальным задачам. Тому, кто учится договариваться, поручите вести переговоры по небольшому договору с поставщиком, а не отправляйте на отвлечённый курс.
• Давайте обратную связь сразу после ситуации. Две-три фразы в тот же день: что сделал, к чему привело, как лучше в следующий раз.
• Дайте наставника. Коллега, у которого навык уже сформирован, разбирает с подопечным его случаи раз в неделю.
• Фиксируйте результат. Через три месяца вернитесь к исходной шкале и проверьте, что изменилось в поведении.

Универсального набора нет. Ниже пример расстановки акцентов по должностям, который можно скорректировать под вашу компанию.

О передаче задач подробнее написано в статье о делегировании.

ООО «Ромашка» (Москва, 40 человек) в октябре 2026 года искало руководителя группы поддержки из двух внутренних кандидатов, Игоря и Марии Беловой. Собственница Елена Крылова раньше выбирала по впечатлению: Игорь был общительнее, и она склонялась к нему. На этот раз сделали иначе.

Для роли выбрали четыре навыка: ответственность, обратная связь, выдержка, умение договариваться. На каждый записали признаки по трём уровням. Затем провели с обоими кандидатами одинаковое интервью из четырёх вопросов о прошлом опыте и задание: разобрать жалобу клиента и провести пятиминутный разговор с «подчинённым», допустившим ошибку. Оценивали двое, Елена и коммерческий директор Сергей Орлов, каждый отдельно, потом сравнили.

Игорь убедительно говорил, но в рассказах о срывах сроков не назвал ни одного собственного действия. Мария менее ярко держалась на интервью, но подробно описала два случая, когда предупреждала клиента заранее и предлагала замену, и в разборе жалобы нашла причину, а не виноватого. По шкале Мария набрала больше по трём навыкам из четырёх. Её назначили руководителем, а Игорю предложили план развития по обратной связи.