Performance review: что это, как проводить и чем отличается от аттестации

Это не разовое событие, а повторяющийся цикл. Вот как он выглядит для компании с оценкой раз в полгода.

Аттестация в смысле Трудового кодекса нужна для одной цели: подтвердить, что работник не соответствует занимаемой должности из-за недостаточной квалификации. Пункт 3 части 1 статьи 81 допускает увольнение по этому основанию, только если несоответствие подтверждено результатами аттестации. Порядок её проведения устанавливают нормативные акты, содержащие нормы трудового права, и локальный акт работодателя, принимаемый с учётом мнения представительного органа работников. Кроме того, по части 3 статьи 81 увольнение допустимо, если нельзя перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся работу. Верховный Суд в пункте 31 постановления Пленума от 17.03.2004 № 2 (в редакции от 09.12.2025) прямо пишет: если аттестацию в отношении работника не проводили либо комиссия признала его соответствующим должности, уволить его по этому основанию работодатель не вправе. Оценка результатов в рамках performance review аттестацией не считается.

С оценкой 360 performance review тоже не совпадает: там мнения собирают у коллег и подчинённых, здесь главное слово за руководителем и фактами. Часто результаты 360 используют как материал для беседы.

Небольшой компании не нужна сложная система. Начните с минимума.

1. Одна форма оценки на одну-две страницы: цели, результаты, 4–5 компетенций, комментарий, цели на следующий период.
2. Одна шкала для всех: например, «ниже ожиданий», «соответствует», «выше ожиданий».
3. Беседу проводит непосредственный руководитель, а HR-специалист обучает руководителей и проверяет, что оценки не расходятся без причины.
4. В первый цикл оцените руководителей и ключевые роли, чтобы отработать форму, и только потом всех.
5. Проведите калибровку: руководители подразделений вместе просматривают оценки, чтобы один не ставил всем «выше ожиданий», а другой всем «соответствует».

Критерии ответственности в должностях берите из должностной инструкции, чтобы оценка совпадала с обязанностями, которые закреплены документально.

Влияет, если вы так решили и записали. Статья 135 ТК РФ говорит, что заработная плата устанавливается трудовым договором в соответствии с системами оплаты труда, действующими у работодателя, а системы премирования устанавливаются локальными актами, где определены виды премий, размеры, сроки, основания и условия выплаты, в том числе с учётом качества и эффективности работы. Значит, если премия или надбавка зависят от оценки, это условие записывается в положение о премировании заранее, а не придумывается после оценки.

Повысить оклад по итогам оценки просто: меняйте условие трудового договора по соглашению сторон. Статья 72 требует для этого письменного соглашения. Понизить оклад из-за плохой оценки в одностороннем порядке нельзя. Статья 74 допускает изменение условий по инициативе работодателя только по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, и не позволяет менять трудовую функцию. Низкая оценка такой причиной не является. Если работник не выполняет обязанности по своей вине, действует дисциплинарная ответственность, а не оценка.

Обратная связь помогает не всегда. В метаанализе Клюгера и Де Низи (Psychological Bulletin, 1996), охватившем 607 эффектов и 23 663 наблюдения, вмешательства с обратной связью в среднем улучшали результаты (d = 0,41), но более чем в трети случаев результаты ухудшались. По выводам авторов, обратная связь работает хуже, когда внимание человека смещается с задачи на него самого. Практический вывод для руководителя: говорите о конкретной работе и результатах, а не о том, «какой» человек.

В ООО «Ромашка» (Москва) в начале октября 2026 года руководитель отдела закупок Павел Громов провёл оценку менеджера Анны Беловой за полугодие. Цели ставили в апреле: снизить среднюю цену закупки по трём позициям, закрыть годовые договоры с пятью поставщиками, обучить стажёра.

К встрече Павел собрал факты: по двум позициям цена снижена, по третьей нет; договоры подписаны с четырьмя поставщиками из пяти; стажёр вышел на самостоятельную работу в сентябре. Анна в самооценке написала, что третью позицию сорвал поставщик, а не она. На беседе они разобрали причины, и Павел согласился, что сроки были нереальными. Итог: оценка «соответствует», цель по поставщикам перенесена, а в план развития включили курс по переговорам. По положению о премировании премия за полугодие выплачивается при оценке не ниже «соответствует», решение оформили приказом.