Теории мотивации: Маслоу, Герцберг, Врум, Адамс, Макклелланд и что из них следует руководителю

Фредерик Герцберг вместе с Бернардом Мауснером и Барбарой Снайдерман описал результаты исследования в книге «The Motivation to Work» (Нью-Йорк, John Wiley & Sons, 1959). Авторы собирали рассказы работников о реальных событиях, после которых те чувствовали себя на работе хорошо или плохо. Общеизвестный вывод исследования такой: плохая рабочая среда порождает недовольство, но улучшение условий редко улучшает отношение к работе, а удовлетворение чаще приходит от самой работы: достижений, признания, интересной и ответственной задачи.

Отсюда название двухфакторная теория. Факторы рабочей среды Герцберг назвал гигиеническими, а факторы, связанные с содержанием работы, мотиваторами. Для практиков он позже пересказал идею в статье «One More Time: How Do You Motivate Employees?» в журнале Harvard Business Review: то, что делает людей довольными и мотивированными, отличается от того, что делает их недовольными.

У теории есть оговорка. Её основа это рассказы людей о прошлых событиях, а выводы вызвали споры, которые идут до сих пор. Практический смысл остаётся полезным: убрать раздражители (задержки выплат, хаос в задачах, непонятные правила) необходимо, но этого мало, чтобы человек начал вкладываться. Нужны задачи с ответственностью и обратная связь о результате.

Виктор Врум изложил теорию в книге «Work and Motivation» (Нью-Йорк, Wiley, 1964). Мотивация в ней это выбор между вариантами поведения. В упрощённом виде усилие зависит от трёх убеждений человека: что его усилие приведёт к результату (ожидание), что результат приведёт к награде (инструментальность) и что награда для него ценна (валентность). Модель мультипликативная: если одно из трёх близко к нулю, мотивации нет, как бы ни были велики два других.

Для руководителя это три вопроса, которые стоит задать до введения любой премии. Первый: хватает ли человеку навыков и ресурсов, чтобы получить результат. Второй: увидит ли он награду, если результат получен. Третий: нужна ли ему именно эта награда. Типичный провал: премия за показатель, который зависит от поставок или решений других отделов. Сотрудник не управляет результатом, первое звено цепочки рвётся, и премия перестаёт работать как стимул.

Дж. Стейси Адамс описал идею в статье «Towards an understanding of inequity» (Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963, том 67, номер 5, страницы 422–436). Человек соотносит то, что вкладывает в работу, и то, что получает, и сравнивает это соотношение с тем, как оно выглядит у других. Если сравнение оказывается не в его пользу, возникает напряжение, которое он стремится снять: снижает усилие, просит прибавку, меняет объект сравнения или уходит.

В небольшой компании люди знают, кто сколько получает и кто сколько делает, даже если зарплаты не обсуждаются открыто. Поэтому справедливость здесь складывается из объяснимости: за что платят больше, по каким правилам растёт оклад, почему этот сотрудник получил премию, а тот нет. Эти правила записывают в положении об оплате труда и системе премирования, а различия объясняют заранее. Подробнее об устройстве самой системы написано в статье о мотивации персонала.

Дэвид Макклелланд в книге «The Achieving Society» (издательство D. Van Nostrand, 1961) изучал мотив достижения и связывал его с тем, как растут экономики обществ. В управленческой литературе с его именем связывают три мотива: достижения, принадлежности и власти. Идея в том, что у каждого человека эти мотивы выражены по-разному, и поэтому одна и та же мера действует на людей по-разному.

Практическое следствие простое. Человеку с сильным мотивом достижения нужны задачи со средней сложностью и быстрая обратная связь, ему важно видеть свой результат. Тому, у кого сильнее мотив принадлежности, важны команда и хорошие отношения. Мотив власти проявляется в стремлении влиять на решения и других людей, и его полезно направлять на ответственность за результат, а не на давление. Определять мотивы лучше разговором и наблюдением, а не тестом на входе, помня, что это рабочая гипотеза о конкретном человеке.

Ни одна из теорий не заменяет остальные. Они отвечают на разные вопросы: что человеку нужно, что вызывает недовольство, почему он вкладывает усилие, как он оценивает справедливость и чем различаются люди. Меры, которые из них вытекают, описаны в статьях о нематериальной мотивации и о кафетерии льгот.

В ООО «Ромашка» (Москва) осенью 2026 года работают 45 человек. Из отдела продаж уходит менеджер Павел, третий за год. Директор Ирина Сергеевна разбирает ситуацию по вопросам из теорий.

• Базовые условия (Маслоу, Герцберг). Зарплата выплачивается в срок, оклад Павла записан в трудовом договоре, график понятен. Раздражителей на этом уровне нет, значит причину надо искать дальше.
• Цепочка (Врум). Премия Павла зависит от плана отдела, а план срывают поставки, которыми Павел не управляет. Связь «усилие, результат» слабая.
• Справедливость (Адамс). Павел знает, что коллега Ольга с тем же стажем получает больше, и не знает почему. Правила начисления надбавки нигде не записаны.
• Мотив (Макклелланд). В разговоре выясняется, что Павлу нужны сложные клиенты и видимый личный результат, а ему поручают рутинные заявки.

По итогам Ирина Сергеевна делает три шага: переносит часть премии на показатель, который менеджер контролирует сам (например, число проведённых встреч и счетов), записывает правила надбавок в положении и поручает Павлу ключевого клиента. Через три месяца она сравнит текучесть отдела и ответы на вопрос о желании рекомендовать компанию как место работы (eNPS) с исходными.