Альтаир HRИнструменты
Попробовать

ИПР сотрудника онлайн: генератор индивидуального плана развития с шаблоном

ИПР сотрудника это план на 3-12 месяцев: цель развития, действия по каждой компетенции, сроки, критерии результата и контрольные точки. Выберите должность, цель, срок и две-три компетенции, и генератор составит план по принципу 70-20-10: задачи на работе, обратная связь и обучение. Результат можно скачать в Word или распечатать. Бесплатно и без регистрации.

Обновлено · Редакция Альтаир HR

Сотрудник

ФИО остаётся в вашем браузере и попадёт только в готовый документ. Модель получает должность, цель, срок и компетенции без имён.

Цель развития
Срок плана
Что развиваем0 из 3

Выберите две или три компетенции. Больше за один план не успеть.

Что доступно в компании

План строится только из того, что у вас есть: без наставника его не назначат, без бюджета не отправят на платный курс.

0 / 300

Необязательно. Сильные стороны, текущие задачи, что уже пробовали. Без имён и личных данных.

Выберите хотя бы две компетенции

К плану
План собирается из вашей формы

Индивидуальный план развития

Здесь появится цель, действия по каждой компетенции и контрольные точки. Заполните форму и нажмите «Составить ИПР».

Готовый план можно:

  • Скачать в Word
  • Распечатать
  • Скопировать

Примеры ИПР сотрудника

Два готовых плана разной длины: подготовка менеджера по продажам к роли руководителя и усиление навыка у бухгалтера. Их можно взять за основу как шаблон или собрать свой вариант в генераторе выше. Как рассуждать при составлении, разобрано в статье «ИПР сотрудника: как составить».

Пример ИПР: менеджер по продажам растёт до руководителя отдела

Срок 6 месяцев, две компетенции, в компании есть наставник и внутренние проекты

Сотрудник: Менеджер по продажам

Срок плана: 6 месяцев. Цель: рост до руководителя.

Цель развития

За 6 месяцев подготовиться к роли руководителя отдела продаж: самостоятельно вести небольшую группу из двух-трёх менеджеров, ставить им задачи и давать обратную связь по итогам встреч с клиентами.

Как поймём, что цель достигнута: К концу шестого месяца сотрудник две недели замещает руководителя на планёрках и разборах сделок, а группа выполняет свой план без вмешательства руководителя.

1. Делегирование

Руководитель не может делать всё сам: без умения передавать задачи группа остановится на его скорости.

ФорматЧто делаемСрокКритерий результатаКто поддерживает
Задачи на работеоколо 70%Взять на себя наставничество над новым менеджером: раскладывать его первые сделки на шаги и передавать их по одному.месяцы 1-3Новичок самостоятельно ведёт две сделки до оплаты, у сотрудника есть список переданных задач.Руководитель отдела
Провести внутренний проект: подготовить скрипт первой встречи с клиентом, распределив части между тремя коллегами.месяцы 3-5Скрипт утверждён и используется отделом, роли участников записаны.Руководитель отдела, коллеги
Обратная связь и наставникоколо 20%Раз в две недели разбирать с наставником, какие задачи удалось передать, а какие сотрудник забрал обратно и почему.каждые две недели, месяцы 1-6Ведётся короткий список: что передал, что забрал, вывод.Наставник
Обучениеоколо 10%Прочитать одну книгу о постановке задач подчинённым и выписать пять приёмов, которые можно применить в отделе.до конца 2-го месяцаПять приёмов записаны, два из них опробованы на практике.Наставник

2. Обратная связь

Руководителя оценивают по тому, как растут его люди, а рост невозможен без честной и спокойной обратной связи.

ФорматЧто делаемСрокКритерий результатаКто поддерживает
Задачи на работеоколо 70%Проводить с закреплённым менеджером короткий разбор после каждой важной встречи с клиентом: что получилось, что изменить.месяцы 2-6Проведено не менее восьми разборов, итоги записаны в одну строку.Руководитель отдела
Обратная связь и наставникоколо 20%Попросить у коллег и руководителя обратную связь о том, как сотрудник её даёт, и обсудить её с наставником.до конца 4-го месяцаСобрано три отзыва, выбрана одна привычка для изменения.Наставник, HR
Обучениеоколо 10%Пройти внутренний разбор или вебинар по структуре обратной связи и отработать её на двух реальных ситуациях.до конца 3-го месяцаСотрудник проговорил обратную связь по двум ситуациям и получил комментарий.HR, наставник

Контрольные точки

  1. Через 1 месяцУбедиться, что закреплённый новичок у сотрудника есть, список переданных задач ведётся, поправить нагрузку.
  2. В конце 3-го месяцаПосмотреть итоги проекта со скриптом, разобрать первые отзывы коллег и решить, добавлять ли вторую подопечную группу.
  3. В конце 5-го месяцаДве недели замещения руководителя на планёрках: наблюдать, как сотрудник ставит задачи и даёт обратную связь.
  4. В конце 6-го месяцаИтоговая встреча: сверить результат с целью, решить вопрос о назначении или о продолжении плана.

Пропорция 70-20-10 это ориентир, а не норма: в вашей компании она может быть другой.

Пример ИПР: бухгалтер усиливает навык в текущей роли

Срок 3 месяца, две компетенции, наставника нет, обучение не оплачивается

Сотрудник: Бухгалтер

Срок плана: 3 месяца. Цель: усилить навык в текущей роли.

Цель развития

За 3 месяца научиться самостоятельно готовить квартальную отчётность и планировать свои сроки так, чтобы сдавать документы за два рабочих дня до крайнего срока.

Как поймём, что цель достигнута: Квартальный пакет документов собран сотрудником и сдан без переделок, а все сроки месяца были видны в личном календаре заранее.

1. Планирование и приоритеты

Отчётность привязана к жёстким датам, и спокойная работа начинается с календаря сроков, который ведёт сам сотрудник.

ФорматЧто делаемСрокКритерий результатаКто поддерживает
Задачи на работеоколо 70%Составить календарь всех регулярных сроков на квартал и сверить его с руководителем.до конца 1-го месяцаКалендарь утверждён, сроки видны в общем доступе.Главный бухгалтер
Сдавать два регулярных документа за два рабочих дня до срока и записывать, что мешало.месяцы 2-3Не менее четырёх документов сданы заранее, помехи записаны.Главный бухгалтер
Обратная связь и наставникоколо 20%Раз в неделю по 15 минут обсуждать с руководителем план на неделю и расставлять приоритеты.каждую неделю, месяцы 1-3Есть план недели, в конце недели отмечено, что выполнено.Главный бухгалтер
Обучениеоколо 10%Изучить бесплатный материал о приоритизации задач и выбрать один метод для проверки на практике.до конца 1-го месяцаМетод выбран и применяется в недельном плане.Коллега из соседнего отдела

2. Профессиональная экспертиза

Чтобы самостоятельно собирать квартальную отчётность, нужно уверенно разбираться в проверках и типичных ошибках.

ФорматЧто делаемСрокКритерий результатаКто поддерживает
Задачи на работеоколо 70%Подготовить черновик квартального пакета документов самостоятельно, а руководитель проверит его и отметит замечания.месяцы 2-3Количество замечаний в пакете меньше, чем в прошлом квартале.Главный бухгалтер
Обратная связь и наставникоколо 20%Разобрать с руководителем замечания по черновику и вести список повторяющихся ошибок.до конца 3-го месяцаСписок ошибок ведётся, повторяющиеся замечания исчезли.Главный бухгалтер
Обучениеоколо 10%Просмотреть записи бесплатных вебинаров по актуальным изменениям в отчётности и выписать, что касается компании.до конца 2-го месяцаВыписка из пяти изменений передана руководителю.Главный бухгалтер

Контрольные точки

  1. Через 1 месяцПроверить календарь сроков и сдачу первых документов заранее, убрать лишние пункты.
  2. В конце 2-го месяцаПосмотреть черновик пакета, обсудить замечания и выбрать, что отработать до конца плана.
  3. В конце 3-го месяцаИтоговая встреча: сравнить результат с целью и решить, нужен ли следующий план.

Пропорция 70-20-10 это ориентир, а не норма: в вашей компании она может быть другой.

Как пользоваться генератором

  1. Должность и цель. Выберите должность из списка или впишите свою. Цель одна из четырёх: рост до руководителя, усиление навыка в текущей роли, новая зона ответственности или кадровый резерв на ключевую ставку.
  2. Срок. Три, шесть или двенадцать месяцев. Все действия и контрольные точки уложатся в этот срок.
  3. Компетенции. Две или три, самые важные для цели. Для роста до руководителя это чаще делегирование, обратная связь и управление командой.
  4. Что доступно. Отметьте наставника, внутренние проекты и обучение за счёт компании. Чего нет, того в плане не будет.
  5. Проверка. Прочитайте план вместе с сотрудником, поправьте формулировки, согласуйте сроки и подпишите. Если вариант не подошёл, нажмите «Составить заново».

ФИО сотрудника остаётся в вашем браузере и попадает только в скачанный документ. Модель получает должность, цель, срок и компетенции без имён.

Что учесть: цель по SMART и принцип 70-20-10

Хорошая цель развития конкретна, проверяема и ограничена сроком. Не «улучшить навыки руководителя», а «за шесть месяцев вести группу из трёх менеджеров и давать им обратную связь после встреч с клиентами». По такой цели видно, сделана она или нет. Генератор формулирует цель именно так и добавляет признак успеха.

Действия распределяются по принципу 70-20-10: около 70% плана это задачи на работе, около 20% обратная связь и наставник, около 10% обучение. Это ориентир, а не норма: для новичка наставничества может быть больше, для эксперта больше практики. Платный курс сам по себе навык не даёт, поэтому главный вес в плане у реальных задач.

  • Берите две-три компетенции, а не десять: план, который нельзя выполнить, перестают читать.
  • У каждого действия должен быть критерий результата, который можно увидеть: «провёл три встречи один на один», а не «стал лучше».
  • План обсуждается с сотрудником, а не вручается: человек, который не согласен с целью, её не выполнит.
  • ИПР содержит оценку человека, поэтому храните его как документ с ограниченным доступом: правила обработки персональных данных работника описаны в главе 14 Трудового кодекса.
  • Компания не обязана вести ИПР: это управленческий инструмент, а не кадровый документ с обязательной формой (ст. 196 ТК РФ).

Цель плана связана с вашими целями на год: как их ставить, разобрано в статье «Постановка целей сотрудникам». А чтобы выбрать компетенции осознанно, а не по ощущению, посмотрите на оценку сотрудников: частые ошибки оценки персонала и как организовать оценку в Altair HR.

Частые вопросы об ИПР сотрудника

Что такое ИПР сотрудника и зачем он нужен?

ИПР, индивидуальный план развития, это короткий документ на 3-12 месяцев: какую цель в развитии ставит себе сотрудник вместе с руководителем, какие действия он выполнит, к какому сроку и как это проверят. Он нужен, чтобы разговор о росте не оставался разговором: у человека есть понятные шаги, у руководителя повод регулярно встречаться и смотреть на результат.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника?

Выберите цель и срок, определите две-три компетенции, которых не хватает для цели, и для каждой подберите действия: задачи на работе, обратную связь с наставником и обучение. У каждого действия должны быть срок, критерий результата и тот, кто поддерживает. Затем назначьте контрольные точки. Генератор выше делает это за минуту, а подробный разбор с примерами есть в статье «ИПР сотрудника: как составить».

Что значит принцип 70-20-10 и обязательно ли его соблюдать?

Это ориентир: примерно 70% развития даёт практика на реальных задачах, около 20% обратная связь и общение с наставником, около 10% формальное обучение. Это не норма и не закон, а удобная рамка, чтобы план не превращался в список курсов. В вашей компании пропорция может быть другой, например, больше наставничества для новичков.

Обязан ли работодатель составлять ИПР?

Нет. Трудовой кодекс не требует вести индивидуальные планы развития. Статья 196 лишь говорит, что работодатель сам определяет потребность в подготовке и дополнительном образовании работников. Если вы направляете человека на профессиональное обучение, действуют гарантии статьи 187 Трудового кодекса. ИПР это управленческий инструмент, а не кадровый документ с обязательной формой.

Сколько компетенций брать в один план и на какой срок?

Две или три на один план. Если взять больше, внимание размажется, и к концу срока не будет заметного результата. Срок зависит от цели: для усиления одного навыка хватает 3 месяцев, для подготовки к роли руководителя или преемника на ключевую ставку обычно нужно 6-12 месяцев.

Как часто встречаться с сотрудником по ИПР?

Короткая встреча раз в две-четыре недели и контрольная точка в конце каждого этапа: на ней смотрят, что сделано, что получилось, что менять. Генератор расставляет контрольные точки по сроку плана. Главное, чтобы встречи были в календаре, иначе план забывается через месяц.

Что делать, если в компании нет наставника или бюджета на обучение?

Снимите соответствующую отметку в блоке «Что доступно в компании». Тогда в плане не будет наставника и платных курсов, поддерживать сотрудника будет руководитель или коллега, а обучение сведётся к бесплатному: книги, внутренние разборы, наблюдение за опытным коллегой. Самое важное в ИПР всё равно дают реальные задачи, а они бесплатные.

Источники и актуальность

Материал подготовила редакция Альтаир HR. Последняя проверка данных — .

Другие инструменты

Найм и команда

Матрица компетенций: шаблон, пример и генератор для отдела

Выберите отдел и роли: ИИ составит компетенции с описанием уровней и требуемый уровень для каждой роли. Оцените сотрудников, найдите пробелы, скачайте Excel или Word.

ОткрытьНайм и команда

План адаптации нового сотрудника: конструктор 30-60-90

План адаптации под должность: этапы до выхода, 30, 60 и 90 дней, ответственные, критерии испытательного срока и анкеты новичка. Пример и Word.

ОткрытьНайм и команда

Калькулятор eNPS: индекс лояльности сотрудников и пульс-опрос

Посчитайте eNPS по ответам сотрудников: индекс лояльности, распределение оценок и предупреждение о малой выборке. Плюс готовая анкета пульс-опроса в Word.

Открыть

План составлен. Кто напомнит о ревью?

Файл в папке забывают, а ревью в календаре нет. В Altair HR профили ролей, оценка навыков и план развития собраны в одном разделе «Карьера и рост».

Попробовать бесплатно