Постановка целей сотрудникам: как ставить цели, которые выполняют (с примерами)

Ставить цели сотрудникам нужно сверху вниз и в письменном виде: сначала 2-3 цели компании на полугодие, затем цели отделов, затем 3-5 целей каждого человека с весами в процентах. У каждой цели есть измеримый результат, срок и понятно, что именно в ней зависит от сотрудника. Если так не сделать, люди работают старательно, но каждый тянет в свою сторону.

Ниже каскад для компании на 10-100 человек, разница между SMART, OKR и KPI и готовые примеры для руководителя отдела продаж, маркетолога и главного бухгалтера.

Как ставить цели сотрудникам: каскад от компании к человеку

Каскад означает простую вещь: цель человека объясняется целью отдела, а цель отдела объясняется целью компании. Если цепочку нельзя проговорить вслух, цель, скорее всего, лишняя.

В компании на 10-100 человек хватает трёх уровней и одного рабочего совещания руководителей.

1. Компания. Собственник формулирует 2-3 результата на полугодие. Например: выручка 60 млн рублей, удержание 85% клиентов, закрытие отчётности без исправлений. Больше трёх целей на уровне компании не удерживает в голове никто.
2. Отдел. Каждый руководитель берёт ту часть целей компании, на которую влияет его отдел, и переводит её на язык своей работы. Продажи отвечают за выручку, маркетинг за заявки, бухгалтерия за сроки и точность.
3. Человек. Руководитель отдела вместе с сотрудником выбирает 3-5 целей, которые складываются в цель отдела. Цель обсуждается, а не спускается приказом: человек лучше знает, что мешает ему работать.

Порядок важен. Когда цели сотрудников придумывают раньше целей компании, получается набор разрозненных задач, и на планёрке выясняется, что отдел продаж обещает рост, а производство планирует сокращение смен.

Покажу каскад на одной цепочке, чтобы связь была видна. Цель компании: выручка 60 млн рублей за полугодие. Отдел продаж отвечает за 36 млн (60%), остальное дают продления у действующих клиентов. Руководитель отдела продаж превращает это в цель «36 млн рублей за полугодие», а менеджеры делят её между собой по своим клиентам и территориям. Маркетолог получает цель по заявкам, потому что без притока заявок продажам нечего закрывать. Главный бухгалтер при этом не отвечает за выручку, но у него есть своя ветка: точная отчётность и управляемая дебиторка помогают компании не терять деньги на расчётах.

У каждой должности своя цепочка, и она не обязана заканчиваться продажами. Цели сотрудников вспомогательных подразделений тоже связаны с целью компании, просто через качество, сроки и риски.

Как сформулировать цель сотрудника по SMART без канцелярита

SMART проверяет формулировку по пяти признакам: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная по сроку. Запоминать расшифровку не нужно, достаточно задать себе четыре вопроса.

• Что изменится? Хорошая цель описывает результат, а не занятость. «Проводить встречи с клиентами» результатом не является, «вернуть 8 клиентов из тех, что не покупали полгода» является.
• Как мы поймём, что получилось? Должно быть число, дата или факт, который нельзя истолковать двояко: «до 15 июля сдан первый отчёт по новым правилам».
• Может ли человек на это повлиять? Если результат зависит от погоды, курса или решения третьего отдела, это не цель сотрудника.
• К какому сроку? Без даты цель превращается в пожелание.

Сравните две формулировки одной цели.

Плохо: «Улучшить работу с клиентской базой».

Хорошо: «К 31 декабря довести долю повторных заказов с 22% до 30%, ежемесячно показывая динамику на планёрке».

Вторая формулировка длиннее, зато на ней не придётся спорить в конце периода. Именно спор о том, «что имелось в виду», обычно и портит отношения при подведении итогов.

OKR и KPI простыми словами: что взять компании на 10-100 человек

KPI отвечает на вопрос «как работает то, что у нас уже налажено». Это постоянный показатель с нормой: выполнение плана продаж, срок закрытия месяца, доля просроченных заявок. Как выбрать и считать такие показатели, мы подробно описали в статье про управление эффективностью персонала и KPI, здесь повторяться не будем.

OKR отвечает на вопрос «что мы хотим изменить в ближайший квартал или полугодие». Цель (objective) формулируется словами и вдохновляет, а 2-4 ключевых результата (key results) измеряют, приблизились мы к ней или нет. Метод пришёл из Intel, где его вводил Эндрю Гроув, а затем с конца 1990-х распространился через Google. Джон Дорр, который принёс его в Google, советует ставить такие ключевые результаты, чтобы нормальным итогом было выполнение примерно на 70% (описание метода и ссылки на первоисточники). OKR задуман как слегка нереалистичная планка, KPI как норма.

Моя позиция такая: в компании до 100 человек не стоит вводить OKR как отдельную систему со своими терминами и ритуалами. Возьмите KPI для стабильной работы и добавляйте 1-2 цели «на изменение» в формате OKR там, где что-то действительно нужно перестроить. Цели сотрудника тогда состоят из двух частей: поддержание нормы и один шаг вперёд.

Сколько целей ставить сотруднику и как распределить веса

Оптимально 3-5 целей на полугодие. Если целей два, человек рискует провалиться из-за одной неудачи. Если их десять, ни одна не становится приоритетом, и в конце периода каждая выполнена наполовину.

Веса показывают, что для компании важнее. Сумма равна 100%, а самая тяжёлая цель редко весит больше 40-50%. Если на одну цель приходится 80%, остальные можно не ставить. Если у всех целей вес 20%, значит, приоритеты не выбраны.

Вот как это выглядит на практике. Цифры условные, подставьте свои.

Обратите внимание на устройство. В каждом наборе есть цель на результат бизнеса, цель на качество и цель на развитие процесса или команды. Такой набор труднее «обойти»: нельзя выполнить план за счёт того, что вы перестали обучать людей или завалили клиентов некачественными сделками.

Как считать итог по такой таблице? Допустим, руководитель отдела продаж выполнил план на 90%, повторные заказы довёл до 28% при цели 30%, адаптацию сократил до 45 дней, а прогноз держал с отклонением 14%. Оценка по каждой цели ставится по шкале от 0 до 100%, затем умножается на вес. Оценки по целям руководитель ставит по своей шкале: например, 28% при цели 30% он оценивает как 80%. Получится примерно 90% × 0,4 + 80% × 0,25 + 100% × 0,2 + 70% × 0,15 = 86,5%. Такой расчёт можно показать сотруднику и обсудить, а не выдавать итог одной фразой «в целом неплохо».

Как провести разговор о целях с сотрудником

Постановка целей занимает один разговор на 40-60 минут. Подготовьте черновик заранее, но не показывайте его как готовое решение: пусть человек предложит часть формулировок сам. Так он начинает считать цели своими, а не навязанными.

1. Объясните цель компании и цель отдела, чтобы сотрудник видел контекст.
2. Предложите 3-5 целей и спросите, какие из них кажутся нереальными и почему. Часто за ответом стоит реальное препятствие, которое вы не видели: нет доступа к данным, нужен бюджет, не хватает людей.
3. Договоритесь об измерении: откуда берётся число, кто его вносит, как часто обновляется.
4. Распределите веса и запишите итог в одном документе. Копию получает и сотрудник, и вы.
5. Назначьте дату первого ежемесячного разговора, пока вы ещё вместе.

Если человек новый, поставьте цели на испытательный срок отдельно и более коротким горизонтом, а полугодовые цели добавьте после его завершения. Как выстроить первые недели нового сотрудника, описано в статье про онбординг нового сотрудника.

Как проверять прогресс по целям без микроменеджмента

Микроменеджмент начинается там, где руководитель проверяет действия вместо результата. Если вы спрашиваете «сколько звонков сделано сегодня», вы управляете активностью. Если спрашиваете «где мы относительно цели и что вам мешает», вы управляете результатом. Подробнее о том, как отказаться от привычки контролировать каждый шаг, мы писали в статье про микроменеджмент.

Работает простой ритм.

• Раз в неделю. Сотрудник сам отмечает прогресс по каждой цели в процентах или в числах. На это нужно пять минут.
• Раз в месяц. Короткий разговор 20-30 минут один на один: что выполнено, что отстаёт, какая помощь нужна от вас. Разговор про цели, а не про характер.
• Раз в полгода. Итог: каждая цель получает оценку от 0 до 100%, умножается на вес, и вы получаете общий результат. Он служит основой для разговора о премии и дальнейшем развитии. Как связать итоги с планом развития человека, описано в справочник про индивидуальный план развития.

Если цель в середине периода потеряла смысл, её нужно честно изменить вместе с сотрудником. Менять цели в одностороннем порядке в конце периода нельзя: так вы теряете доверие и больше не получите честных отчётов о прогрессе.

Какие ошибки делают при постановке целей сотрудникам

• Цели без влияния сотрудника. Бухгалтеру ставят «рост выручки компании», маркетологу «увеличить прибыль». Человек не может на это повлиять, поэтому перестаёт воспринимать цель всерьёз. Выбирайте то, что он контролирует сам, и связывайте с общей целью через каскад.
• Десять целей сразу. Руководитель хочет учесть всё, и список растёт. Через месяц никто не помнит ни одной формулировки. Оставьте 3-5, остальное переносите на следующий период.
• Цели только в цифрах продаж. Если у менеджера единственная цель «выручка», он набирает быстрые сделки в ущерб клиентам и коллегам. Добавляйте цели на качество, срок, развитие команды.
• Цели, о которых забыли. Поставили в январе, вспомнили в июне. Если цели не обсуждаются ежемесячно, их нет.
• Цели без согласия сотрудника. Если человек не помнит, на что именно согласился, итоговая оценка превращается в конфликт. Фиксируйте цели письменно.
• Смешивание целей и должностных обязанностей. «Вести учёт» входит в обязанности. Цель описывает, что должно стать лучше за период.

Если цели вызывают протест, смотрите не на сотрудника, а на формулировку. Чаще всего ей не хватает измеримости или влияния. Типичные последствия плохих оценочных решений подробно разобраны в статье про ошибки системы оценки персонала.

Где хранить цели и как не потерять их через месяц

Для небольшой компании хватает таблицы с колонками «цель, измерение, срок, вес, текущий прогресс, комментарий». Она работает, пока её ведёт один человек и пока файл не размножили на пять версий.

Хорошая постановка целей решается разговором и ясными формулировками. Начните с двух-трёх целей компании, переведите их в цели руководителей и договоритесь о ежемесячной встрече: этого достаточно, чтобы через полгода у вас были честные итоги.

Когда людей становится больше 20-30 и хочется видеть каскад целиком, в Altair HR есть цели на полугодие: каскад «компания, отдел, человек», веса и прогресс, подробности на странице оценки сотрудников.