Система адаптации персонала: как выстроить и что автоматизировать в компании на 10-100 человек

Система адаптации персонала: это набор правил и контрольных точек, который проводит новичка от принятия предложения о работе до решения по испытательному сроку: кто что делает, в какие дни и как вы узнаёте, что человек осваивается. Управление адаптацией строится вокруг этих правил, а чек-лист на первые 30 дней лишь одна из её частей. Без владельцев шагов, замеров и вывода по итогам испытания получается список дел, который выполняют, пока помнят.

Ниже разобрано, из чего система состоит в компании на 10-100 человек, кто за что отвечает, что измерять и какие части разумно отдать программе, а какие нельзя.

Из чего состоит система адаптации персонала в организации

В основе пять этапов: до выхода, первый день, первая неделя, 30-60-90 дней и конец испытательного срока. На каждом нужны три вещи: понятный результат, ответственный и дата проверки. Если одного из трёх нет, этап существует только на бумаге.

Подробный чек-лист первых 30 дней лежит в статье про онбординг нового сотрудника, здесь я его не повторяю. Эта статья про то, как собрать из таких списков управляемую систему.

Онбординг сотрудников: чем он отличается от адаптации

Онбординг сотрудников это организованное введение в работу: документы, доступы, знакомства, первые задачи. Он занимает первые дни и недели и входит в адаптацию как её начальная часть. Адаптация шире: она продолжается до конца испытательного срока и включает освоение роли, результат и решение по человеку.

Поэтому хороший онбординг ещё не гарантирует хорошей адаптации. Новичка можно отлично встретить и потерять на втором месяце, если никто не проверяет, получается ли у него работа.

Как управлять адаптацией персонала: роли руководителя, наставника и HR

За результат адаптации отвечает непосредственный руководитель. По моим наблюдениям, частая ошибка в компаниях без большого HR-отдела: адаптацию считают задачей HR, а руководитель появляется на первой и последней встречах. Между тем именно он ставит задачи, видит качество работы и принимает решение по испытанию. HR не может оценить, хорошо ли менеджер по продажам ведёт переговоры.

Роли разделяются так:

• Руководитель задаёт цели на 30, 60 и 90 дней, проводит встречи по итогам этапов и принимает решение по испытательному сроку.
• Наставник каждый день отвечает на мелкие вопросы, показывает, как всё устроено на деле, и сообщает руководителю, если новичок буксует. Что чаще всего идёт не так, разобрано в статье про ошибки наставничества.
• HR или тот, кто его заменяет отвечает за процесс: следит, чтобы этапы не пропускались, собирает анкеты, напоминает руководителю о встречах и ведёт документы.

Если HR в компании нет, роль процесса берёт на себя собственник или офис-менеджер. Для этого все шаги должны быть записаны: держать их в голове у человека, который занят основной работой, не получится.

Для руководителей и ключевых специалистов система остаётся той же, но стоит письменно договориться, какие решения человек принимает сам с первой недели, а какие согласует с собственником. Цели на 30-60-90 дней для такой роли касаются не личных показателей, а системы: разобраться в процессах, предложить план изменений и показать первые результаты.

Как выстроить адаптацию на 30, 60 и 90 дней

План на три месяца строится от результата, а не от списка знакомств. Для каждой роли нужны три-пять измеримых критериев: что человек должен уметь делать к 30-му, 60-му и 90-му дню. Критерий «хорошо влился в команду» проверить нельзя, а «к 60-му дню самостоятельно ведёт воронку из 15 сделок и готовит еженедельный отчёт» проверяется за пять минут.

Пример для менеджера по продажам. К 30-му дню знает продукт, прошёл с наставником звонки и встречи, провёл несколько сделок под присмотром. К 60-му дню ведёт свою воронку и сам готовит отчёт. К 90-му дню выходит на согласованный показатель по выручке или по числу закрытых сделок. Цифры вы подставляете свои, а главное, чтобы они были записаны до выхода человека.

Готовые планы с примерами для руководителя отдела продаж, главного бухгалтера и других ролей есть в статье про испытательный срок и план на 30, 60 и 90 дней. Как раскладывать общую цель компании на цели сотрудников, показано в справочнике на странице про дерево целей.

Как измерять адаптацию: анкеты на 7, 30 и 90 день и ранняя текучесть

Измерять адаптацию нужно по двум сторонам: что чувствует человек и что получает бизнес. Если смотреть только на ощущения, получатся приятные разговоры без результата. Если только на результат, останутся незамеченными проблемы, которые видны новичку, но не видны руководителю.

Минимальный набор показателей:

• Анкета новичка на 7-й день. Было ли понятно, куда идти и к кому обращаться, готово ли рабочее место, совпало ли то, что рассказывали на собеседовании, с реальностью. Здесь ловятся организационные провалы.
• Анкета на 30-й день. Понятны ли задачи и критерии успеха, хватает ли обратной связи, помогает ли наставник.
• Анкета на 90-й день. Хочет ли человек остаться, видит ли перспективу, что бы он изменил в вашем входе в компанию. Ответы на этот вопрос лучше всего подсказывают, что улучшать в системе.
• Итог испытательного срока. Сколько человек прошли его успешно, сколько продлили план, с кем расстались и почему.
• Ранняя текучесть. Доля нанятых, ушедших в первые 3-6 месяцев. Считайте её по каждому руководителю отдельно: если уходят от одного человека, дело не в системе.

Достаточно двух-трёх вопросов с оценкой от 1 до 5 и одного открытого. Длинные анкеты не заполняют. Смотреть нужно на тенденцию: одна низкая оценка даёт повод поговорить, а три подряд за квартал на одном этапе говорят о том, что пора менять сам этап.

Автоматизация адаптации персонала: что отдать программе, что оставить людям

Автоматизации поддаётся всё, что касается порядка и памяти: кто, что и когда должен сделать. Нельзя автоматизировать отношение: разговор, поддержку, оценку того, как человек думает и общается.

Практический критерий простой: если пропуск шага случается потому, что про него забыли, шаг отдают программе. Если шаг работает только тогда, когда человек вовлечён, его оставляют людям, а программа лишь напоминает о нём.

Как выбрать программу и платформу для онбординга и адаптации персонала

Прежде чем сравнивать продукты, ответьте себе, что вам нужно: курсы для обучения новичков или управление самим процессом. Это два разных класса программ. Платформы для обучения хранят материалы и проводят тесты. Платформа для онбординга новых сотрудников в нашем смысле относится ко второму классу: программы для управления адаптацией ведут задачи, сроки, анкеты и критерии испытания. В компании на 10-100 человек чаще не хватает второго: материалы обычно уже есть в виде документов и записей, а вот контроля за тем, дошёл ли новичок до нужной точки к нужному дню, нет.

Проверьте у любой программы пять вещей:

1. Можно ли превратить чек-лист в задачи с исполнителями и сроками, а не в общий список.
2. Есть ли анкеты на 7, 30 и 90 день и можно ли увидеть ответы без чтения переписок.
3. Есть ли отдельное место для критериев испытательного срока по роли, чтобы не писать их с нуля при каждом найме.
4. Видит ли сам сотрудник свой план и критерии, по которым его оценят.
5. Получается ли увидеть итог по всем новичкам сразу: кто на каком этапе, где задержки, кто ушёл.

Если программа решает только часть из этого, вы всё равно останетесь с таблицей и ручными напоминаниями. Для старта в небольшой компании хватает и таблицы с календарём, если вы дисциплинированно ведёте её для каждого нового человека. По моему опыту, ручной контроль начинает срываться, когда новичков больше двух-трёх в квартал, и тогда автоматизация окупается.

Как провести решение по испытательному сроку

Решение по испытанию принимают по записанным критериям, а не по общему впечатлению. Срок испытания по статье 70 Трудового кодекса не может превышать трёх месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и представительств шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом (текст статьи 70). Итоговую встречу назначайте с запасом: если человек не справляется, ему нужно время исправить ситуацию, а вам время принять и оформить решение.

Перед встречей руководитель сверяет факты с критериями и записывает три итога: что получилось, что нет, какое решение. У каждого из трёх вариантов (остаётся, продляем план, расстаёмся) должна быть понятная причина. Если причину трудно сформулировать, значит, в течение испытания не хватало обратной связи, и это уже ошибка процесса, а не человека. Как вести испытательный срок по этапам, смотрите в статье про план 30-60-90 дней.

Каждый пройденный круг полезно завершать вопросом к себе: что в системе подвело? Если три человека подряд жалуются на одно и то же на 7-й день, исправляйте этап, а не объясняйте новичкам, что так бывает.

Какие ошибки ломают систему адаптации

Первая ошибка: система существует только на старте. Первый день продуман до мелочей, а после второй недели новичок остаётся один, потому что наставник вернулся к своим задачам, а руководитель ждёт отчёта о результатах. Лечится календарём встреч, который создан заранее, а не по ситуации.

Вторая ошибка: сбор анкет без реакции. Если новичок на 7-й день написал, что до сих пор нет доступа к программе, а ответа не последовало, на 30-й день он анкету просто не заполнит. Назначьте того, кто читает ответы в течение двух дней и возвращается к человеку с решением.

Третья ошибка: решение по испытанию откладывают до последних дней. Нередко руководитель понимает за месяц до конца срока, что человек не подходит, но молчит, потому что не хочет конфликта. Встреча на 60-й день нужна именно для этого: честно назвать расхождения и дать время их закрыть.

С чего начать, если системы пока нет

Не нужно строить всё сразу. Начните с трёх шагов на ближайшем найме: запишите три-пять критериев по каждому этапу 30-60-90 дней, назначьте наставника и руководителя ответственными по именам, поставьте в календарь встречи на 7-й, 30-й и 90-й день и разошлите анкеты. Через два-три найма у вас будет видна статистика и понятно, что улучшать. Не пытайтесь с первого раза сделать идеальные анкеты: лучше пусть они будут короткими, а после каждого найма вы поправите формулировки, которые новички поняли по-разному.

Систему адаптации можно вести в таблице, но она держится на дисциплине тех, кто в ней записан. Если хотите вести её в программе, посмотрите модуль адаптации новичков в Altair HR: пункты чек-листа становятся задачами в портале, есть анкета новичка на 7-й, 30-й и 90-й день, в профиле роли в карьерном центре записаны критерии испытательного срока, а решение остаётся за руководителем.